Minggu, 31 Oktober 2010

MEMBERI TANPA PERTIMBANGAN

The Mirror:MEMBERI TANPA PERTIMBANGAN
Pesan moralnya:“Menarilah seolah tak seorangpun menonton.Menyanyilah seolah tak seorangpun mendengarkan.Bekerjalah seolah tak memerlukan uang/jabatan.Cintailah seolah tak pernah disakiti. Wakililah rakyat seolah bukan simpatisan/anggota partai manapun.Berpolitiklah seolah tak lagi punya kepentingan. Memimpinlah seolah tak lagi memerlukan sebuah kekuasaan.” (HT,Kompas,23/5/09)

Dua Mbah di Negeri Bencana

The Mirror : Kita pernah punya dua Mbah yang luarbiasa : Mbah Surip dan Mbah Marijan !
Kedua manusia uzur yang sudah almarhum itu telah membuktikan bahwa
mereka mampu menjalani hidupnya secara jantan dan penuh makna. Hidup
yang punya nilai ! Indonesia butuh banyak manusia muda dengan kualitas
seperti kedua Mbah itu !

Kegesitan Rakyat

The Mirror : Ketulusan hati seseorang diukur oleh spontanitasnya dalam melakukan hal-hal positif. Itu sebabnya rakyat jauh lebih gesit dalam mengulurkan tangan, merogoh kocek, mulai dari seniman, musisi, rakyat biasa, .....untuk semua saudara korban di Wasior, Mentawai dan Merapi. Rakyat jauh lebih sigap berbuat diband...ing pejabat atau pemimpin, yang spontanitasnya digayuti beban-beban pencarian citra dan kekuasaan.

Sabtu, 30 Oktober 2010

Air Mata Presiden

 The Mirror : Wasior, Mentawai, Merapi, .....dan air mata SBY menetes ...........Semoga air mata seorang presiden mampu meluruhkan kemarahan alam sekitar. Sebab hanya itu pertahanan terakhir yang dimiliki sang presiden.

Kepemimpinan di Republik Bencana

Artikel ini saya tulis di Kompas  4 tahun yang lalu:

Kepemimpinan di Republik Bencana
Oleh: Herry Tjahjono
Kompas, 3 Juli 2006
 Salah satu konsep kepemimpinan tradisional yang sederhana menyebutkan, kepemimpinan adalah "seni bersikap dalam memutuskan".
Sikap itu mengandung tiga komponen; cipta, rasa, dan karsa. Implikasinya, pedoman sukses kepemimpinan cuma ada tiga; 1) memutuskan (dari aspek cipta), 2) memutuskan (dari aspek rasa), dan 3) memutuskan (dari aspek karsa).
Bencana
Isu soal kepemimpinan (nasional) kembali disinggung, kaitannya dengan berbagai "bencana nasional" yang melanda negeri ini. Singkatnya, ada dua jenis bencana; 1) bencana alam, 2) bencana "non-alam", mulai dari kemiskinan, pengangguran, penggusuran, korupsi, ketidakadilan, konflik dan kekerasan, anarkisme kelompok, dan seterusnya.
Jenis bencana pertama (alam), ada di luar kontrol kita (uncontrollable). Tetapi bencana jenis kedua, secara manusiawi ada dalam kendali kita (controllable). Dan, jangan lupa, mulai dari kemiskinan, penggusuran, dan seterusnya, sudah layak disebut bencana (non-alam). Mengapa? Karena di era kepemimpinan sekarang, secara psikologis masih pada tahap pemenuhan basic needs (sandang, pangan, papan) belakangan mulai keseleo lidah dan obsesif mengatakan, "Ternyata masih enak di zaman Soeharto, setidaknya; sandang-pangan-papan tidak sampai telantar seperti ini", sebuah regresi emosional.
Dinamika uraian itulah yang sekali lagi, membuat isu "kepemimpinan (nasional)" layak dibicarakan lagi. Pemilihan seorang pemimpin tentu disertai segunung harapan dan diharapkan menjadi lebih baik dari sebelumnya. Kenyataannya?
Jadi, "sikap" (cipta-rasa-karsa) dalam mengambil keputusan menjadi substansi wacana kepemimpinan. Artinya, selama seorang pemimpin mampu mengambil sikap tepat saat akan mengambil keputusan pemerintahannya, maka kepemimpinannya akan efisien dan efektif.
Pertama, pedoman memutuskan secara "cipta"! Ini terkait aspek kognitif, berbau rasional. Bicara soal proses pengambilan keputusan (decision making process), maka aspek "prioritas" adalah penting. Jika untuk memilih skala prioritas saja tidak mampu, sikap yang diambil saat memutuskan akan tidak tepat. Misalnya, ketika proses pembentukan kabinet, baik di awal pemerintahan maupun saat reshuffle—skala prioritas yang diambil sudah melenceng. Hanya ada dua prioritas, politik dan profesionalisme.
Kedua, pedoman memutuskan secara "rasa" ! Pedoman ini terkait aspek afeksi, yang dalam konteks ini bermuara pada "suara hati". Rasa kepemimpinan yang dipandu (suara) hati. Kedewasaan dan otonomi "rasa kepemimpinan" seorang pemimpin amat dipengaruhi suara hati. Ketika tahapan ini tercapai, seorang pemimpin akan menjadi character leader, mampu memilih dan memutuskan hal-hal esensial secara bebas dan otonom sesuai suara hatinya tanpa terpengaruh unsur eksternal yang sensasional. Maka, lawan pemimpin berkarakter adalah pemimpin populis. Pemimpin berkarakter suka yang esensial, pemimpin populis lebih ke hal-hal sensasional.
Ketiga, pedoman memutuskan secara "karsa"! Pedoman terakhir ini bermuara pada kehendak seorang pemimpin. Karena pedoman mengambil keputusan yang pertama dan kedua kurang terpenuhi secara baik, maka pedoman karsa sering "jalan di tempat" dan ujungnya jadi serba terlambat dan salah arah. Contoh nyata adalah soal ormas-ormas anarkis. Keraguan dan kelambanan mengakibatkan prinsip "padamkan api sebelum membesar" tak dijalani. Kini "api" sudah membesar susah dipadamkan. Kini, bahkan "wacana" untuk membubarkannya pun sudah menjadi api besar (polemik tak karuan juntrungnya).
Faktor kepemimpinan
Tentu ada banyak contoh lain terkait seni bersikap dalam memutuskan pada pemimpin kita. Yang perlu dipahami, harapan rakyat masih digantungkan di pundak mereka. Dan, di hari-hari ini, kita telah hidup di sebuah "republik bencana".
Bencana alam kita hadapi dengan doa, pertobatan, dan kewaspadaan. Tetapi bencana non-alam, kita bisa mengendalikannya, melalui kepemimpinan yang dilandasi cipta, rasa, dan karsa yang tepat. Kepemimpinan di republik bencana memang bukan segalanya, tapi tanpa hal itu, segalanya juga bukan apa-apa.
Herry Tjahjono
Corporate HR Director & Corporate Culture Therapist, Jakarta


Isu soal kepemimpinan (nasional)…, kaitannya dengan berbagai "bencana nasional" yang melanda negeri ini. Ada dua jenis bencana; 1) bencana alam, 2) bencana "non-alam", mulai dari kemiskinan, pengangguran, penggusuran, korupsi, ketidakadilan, konflik dan kekerasan, anarkisme kelompok, dan seterusnya. Jenis bencana pertama (alam), ada di luar kontrol kita (uncontrollable). Tetapi bencana jenis kedua, secara manusiawi ada dalam kendali kita (controllable).
.. membuat isu "kepemimpinan (nasional)" layak dibicarakan lagi. Pemilihan seorang pemimpin tentu disertai segunung harapan dan diharapkan menjadi lebih baik dari sebelumnya. Kenyataannya?

Rabu, 27 Oktober 2010

Melihat Lebih Jauh

oleh: Herry Tjahjono
Ada dua kisah nyata inspiratif yang akan saya adaptasi. Pertama tentang seorang tukang pipa (plumber). Alkisah, bos perusahaan otomotif terbesar di Jerman sedang pusing karena pipa keran airnya bocor, ia takut anaknya yang masih kecil terjatuh. Setelah bertanya ke sana-kemari, ditemukan seorang tukang terbaik. Melalui pembicaraan telepon, sang tukang menjanjikan dua hari lagi untuk memperbaiki pipa keran sang bos. Esoknya, sang tukang justru menelepon sang bos dan mengucapkan terima kasih. Sang bos sedikit bingung. Sang tukang menjelaskan, ia berterima kasih sebab sang bos telah mau memakai jasanya dan bersedia menunggunya sehari lagi. Pada hari yang ditentukan, sang tukang bekerja dan bereslah tugasnya, lalu menerima upah. Dua minggu kemudian, sang tukang kembali menelepon sang bos dan menanyakan apakah keran pipa airnya beres. Namun, ia juga kembali mengucapkan terima kasih atas kesediaan sang bos memakai jasanya. Sebagai catatan, sang tukang tidak tahu bahwa kliennya itu adalah bos perusahaan otomotif terbesar di Jerman. Cerita belum tamat. Sang bos demikian terkesan dengan sang tukang dan akhirnya merekrutnya. Tukang itu bernama Christopher L Jr dan kini menjabat GM Customer Satisfaction & Public Relation Mercedes Benz. Dalam sebuah wawancara, Christopher menjawab, ia melakukan semua itu bukan sekadar tuntutan after sales service atas jasanya sebagai plumber. Jauh lebih penting, ia selalu yakin tugas utamanya bukanlah memperbaiki pipa bocor, tetapi keselamatan dan kenyamanan orang yang memakai jasanya. Christopher melihat lebih jauh dari tugasnya.
Kisah lain. Ada juga kisah dari teman saya, James Gwee, tentang Mr Lim yang sudah tua dan bekerja ”hanya” sebagai door checker (memeriksa engsel pintu kamar hotel) di sebuah hotel berbintang lima di Singapura. Puluhan tahun ia jalankan pekerjaan membosankan itu dengan sungguh- sungguh, tekun, dan sebaik-baiknya. Ketika ditanya apakah ia tak bosan dengan pekerjaan menjemukan itu, Mr Lim mengatakan, yang bertanya adalah orang yang tidak mengerti tugasnya. Bagi Mr Lim, tugas utamanya bukanlah memeriksa engsel pintu, tetapi memastikan keselamatan dan menjaga nyawa para tamu. Dijelaskan, mayoritas tamu hotelnya adalah manajer senior dan top manajemen. Jika terjadi kebakaran dan ada engsel pintu yang macet, nyawa seorang manajer senior taruhannya. Jika ia meninggal, sebagai decision maker, perusahaannya akan menderita. Jika perusahaannya menderita dan misalnya bangkrut, sekian ribu karyawannya akan menderita. Belum lagi keluarganya, termasuk anak istri manajer itu.
Demikian jauh pandangan Mr Lim, dan ia bukan sekadar door checker. Beberapa pelajaran Christopher L Jr dan Mr Lim relatif manusia sejenis. Keduanya bukan kelas manusia sedang atau biasa (good people). Mereka jenis ”manusia besar atau manusia berlebih” (great people) meski jabatan atau pekerjaan formal di suatu saat demikian ”rendah dan biasa saja”. Sikap mental mereka jauh lebih tinggi dari jabatan dan pekerjaan formalnya.
Dua kisah itu memberikan beberapa pelajaran berharga. Pertama, untuk menjadi manusia besar tidak semata-mata ditentukan oleh kemampuan teknis seseorang mengerjakan tugasnya. Kemampuan dan kompetensi teknis (hard competence) boleh sama atau biasa saja, tetapi sikap mental atau soft competence yang lebih akan menentukan seseorang menjadi manusia besar atau tidak. Kedua, untuk bisa mempunyai soft competence dimaksud, kita perlu berontak dan bangun dari tidur panjang selama ini, keluar dari zona nyaman good. Sebagai manusia minimalis, pekerja atau pemimpin apa adanya (yang penting job description dijalankan), target kerja atau key performance indicator (KPI) tercapai, beres! Itulah tipikal manusia biasa saja. Upaya ini memerlukan pengorbanan diri sebab hanya dengan menjadi good people seperti selama ini saja, toh tak ada yang mengusik kita, tetap bisa bekerja dengan nyaman, dan seterusnya. Maka, pemberontakan untuk bebas dari kondisi good people itu harus dari diri sendiri dulu. Ingat petuah Jim Collins, good is the enemy of great. Ketiga, langkah lebih konkret selanjutnya adalah sikap mental untuk ”melihat lebih”! Christopher L Jr plumber yang ingin memastikan kliennya nyaman dan selamat. Mr Lim door checker yang ingin menjamin tamu hotelnya terjaga nyawanya dari bahaya kebakaran. Melihat lebih jauh, beyond the job! Keempat, setelah mampu melihat lebih, barulah kita mampu ”memberi lebih” (giving more). Hanya dengan melihat lebih dan memberi lebih, kita mampu menjadi manusia besar yang tidak hanya bekerja sebatas KPI. Kita akan mampu bekerja dengan memberikan key values indicator (KVI), nilai-nilai lebih, mulia, unggul, berguna bagi setiap pengguna atau penikmat hasil kerja kita. Itulah Christopher L Jr dan Mr Lim. Rindu pemimpin besar Betapa bangsa ini rindu seorang pemimpin hasil pemilu yang layak disebut pemimpin besar, great leader. Mereka yang kini sedang giat berkompetisi dan perang iklan dengan saling sorot KPI masing-masing. Perhatikan dengan saksama, maka segenap janji kampanye, termasuk realisasinya, konteksnya masih sebatas pemenuhan KPI. Ini berlaku baik bagi yang masih berkuasa maupun mantan dan juga calon yang baru. Semua bicara tentang KPI kepemimpinan, belum menyentuh KVI kepemimpinan. Para pemimpin dan bahkan kita semua demikian bangga dan terpesona sendiri saat mampu memenuhi ”KPI kehidupan” kita masing-masing, yang biasanya memang bersifat kuantitatif, materiil, dan mudah diukur. Padahal, untuk menjadi great people, great leader, great father, great manager, dan seterusnya, lebih diperlukan kemampuan mempersembahkan ”KVI kehidupan” kita, yang biasanya justru tidak mudah diukur. Bangsa ini sangat memerlukan Christoper L Jr dan Mr Lim sebanyak mungkin dan sesegera mungkin. Sebagai catatan akhir, seorang office boy yang mampu mempersembahkan KVI nilainya tak kalah dengan seorang CEO yang hanya memberikan KPI-nya. Jika kita ”mau” melihat lebih jauh, kita akan ”mampu” melangkah lebih jauh.
Herry Tjahjono
Corporate Culture Therapist & President The XO Way, Jakarta

Minggu, 24 Oktober 2010

Masa Indah Kanak-kanak Sang Pemimpin

Mengamati perkembangan kepribadian para pemimpin kita, sangatlah mengasyikkan, terutama secara psikologis. Dari sudut psikologi perkembangan, ada tugas-tugas perkembangan yang wajib dilewati oleh seorang manusia, sejak dia bayi, kanak-kanak, remaja, dan seterusnya. Demikian juga secara analogis, ada tugas-tugas perkembangan (politis) yang wajib dilewati oleh para pemimpin dalam seluruh perjalanan kehidupan politiknya.

Membahas kepemimpinan nasional yang ada sekarang, baik mereka yang ada di eksekutif, legislatif, maupun yudikatif, akan tampak, ada dinamika perkembangan politis yang menarik. Nyaris semua pemimpin nasional sekarang (yang usia biologisnya rata-rata 50 sampai 60 tahun), ketika Soeharto menancapkan rejim otoriter dan represif sekitar 35 tahun lalu, secara "umur politis", mereka semua masih dalam tahap perkembangan masa kanak-kanak.
Secara biologis, mereka waktu itu mungkin sudah remaja atau paskaremaja (15-25 tahun), tapi sekali lagi, secara analogis, umur politis mereka barulah di tahap masa kanak-kanak. Pola kepemimpinan Soeharto yang cenderung "mensterilkan" mereka dari dunia politis, bahkan sebagian besar pemimpin sekarang – yang waktu itu awalnya para aktivis idealis pendobrak rejim Soekarno - "disterilkan" (dininabobokan, dijinakkan) dengan segala macam hedonisme politis; ada yang dimasukkan sebagai anggota DPR-GR, dan seterusnya.
Salah satu karakteristik pokok tugas perkembangan kanak-kanak adalah dimensi permainan (games). Dengan sterilisasi dan nina bobok (plus pengawasan) Soeharto, masa kanak-kanak itu demikian nikmat dengan segenap permainannya. Soeharto seolah berkata: nikmati saja masa kanak-kanak kalian dengan segenap permainan (politis) yang kuberikan, tak usah pusing dengan segenap trik dan intrik politik riil.
Ibarat anak yang oleh orangtuanya diberi keleluasaan menikmati dunia kanak-kanak dengan keindahan permainannya, mereka itu tak perlu ikut pusing memikirkan ruwetnya urusan rumah tangga.
Ketika Soeharto telah berkuasa nyaris dua dasa warsa, sampailah dia di puncak kejayaannya. Di sisi lain, usia biologis mereka rata-rata telah 35 – 45 tahun; dan secara analogis, usia politis mereka telah memasuki tahap remaja. Mulailah timbul masalah, sebab pada saat itu, Soeharto mencapai puncak totaliterismenya.
PADAHAL, di masa itu, ada yang namanya "storm period" - dinamika kejiwaan menggelegak, yang membutuhkan kesempatan penyaluran dan pengelolaan yang tepat. Periode itu juga meliputi tugas-tugas perkembangan : (1) gaining a sense of identity – dan realitasnya, semua identitas politis yang ingin mereka capai ditutup sedemikian rupa, akibatnya – menimbulkan kebingungan peran-peran (politis), (2) learning independence – proses belajar untuk mandiri juga tak berkembang, semua kapasitas kepemimpinan politis dibuat serba tergantung kepada sang jenderal. Kita tentu masih ingat, hampir semua orang pada dimensi politik waktu itu serba berbudaya "mohon petunjuk" dan tergantung pada sentral kekuasaan, (3) extending integrating values – proses eksplorasi nilai-nilai moral (politis) dimanipulasi sedemikian rupa, mengikuti sang patron dengan segala prinsip tujuan menghalalkan cara (KKN, misalnya).
Semua tugas perkembangan itu relatif gagal dilewati, akibat totaliterisme rejim Soeharto. Masa remaja politis yang mengenaskan, setidaknya dibanding masa kanak-kanak politis yang lebih indah.
Ketika Soeharto lengser pada tahun 1998, dan pada saat yang sama, mereka itu ( yang kini berada di puncak-puncak kepemimpinan nasional) sudah memasuki usia dewasa politis (secara biologis memasuki usia rata-rata 50 tahun ke atas). Kegagalan atas tiga tugas perkembangan masa remaja politis tersebut, membawa simtom-simtom tertentu di masa dewasa politis. Jika kita mengadaptasi Laventhal, simtom itu sebagai berikut.
Pertama, timbulnya kebingungan (politis). Kita melihat bagaimana para pejabat atau pemimpin eksekutif bingung melaksanakan peran (pragmatisme) eksekutifnya dengan layak, sedangkan mereka yang di DPR juga tak jelas menjalankan peran (idealisme) legislatifnya secara baik.
Kedua, ketidakpercayaan diri (politis). Ini muncul dalam berbagai bentuk ketidakmampuan dan ketidakmandirian dalam mengelola segenap konflik demi kepentingan lebih besar. Ketidakpercayaan diri itu juga mengejawantah dalam berbagai kecenderungan untuk berkelompok, berkomplot, trik dan intrik berkolusi, untuk saling sikut demi keamanan diri sendiri (dan kelompok).
Ketiga, kecemasan (politis). Ini muncul akibat inner conflict, benturan nilai-nilai diri sebagai manusia biasa dengan perilaku politik yang telanjur serba terkondisi oleh sang patron yakni rejim lama (misal; KKN). Kecemasan politik mereka kompensasikan dalam bentuk serba "gaduh politik" (tanpa alasan jelas) dan "sensasi politik" (tanpa esensi). Tentu secara tak sadar, ini dimaksudkan untuk menutupi kecemasan (politisnya).
Pertanyaan-pertanyaan yang sering menghantui mereka (dengan adanya ketiga simtom tersebut) misalnya; "apakah saya bisa lebih lama mempertahankan kekuasaan ini (di dimensi apa pun)?", atau "apakah saya bisa mencapai (baca: mendapatkan) kekuasaan orang atau kelompok itu," dan seterusnya?
DALAM konsep psikologi perkembangan, semua fenomena semacam itu, sadar atau tidak, akan membenturkan seseorang kepada kondisi frustrasi di masa dewasa (politisnya). Salah satu reaksinya, yang sesuai konteks tema ini adalah terjadinya "regresi" (politis). Regresi yang dimaksud adalah kembali pada satu fase perkembangan di mana seseorang berhasil mendapatkan kepuasan.
Tak pelak lagi, para pemimpin itu – yang sesungguhnya frustrasi akibat mengalami kegagalan berbagai tugas perkembangan masa remaja dan dewasa politis – melakukan proses regresi, dan kembali ke fase atau tahap yang memuaskan mereka, yakni masa kanak-kanak politis , yang penuh dengan nuansa keindahan permainan.
Maka, segenap "gaduh dan sensasi" politik belakangan ini, seperti pada kasus R&D dan kenaikan harga bahan bakar minyak, tarif dasar listrik, dan telepon, merupakan bagian proses regresi politis mereka. Kasus R&D, ramai-ramai diprotes rakyat, pemerintah ngotot, DPR ikut bersuara, semua ngotot sampai ada "inpres R & D", belakangan ditunda, dan seterusnya. Kasus kenaikan harga dan tarif, diprotes sampai ribut-ribut, DPR awalnya adem-ayem, pemerintah ngotot, rakyat makin panas, pemerintah tetap ngotot, DPR mulai tampil dengan gagah lewat rapat konsultasi, lalu pemerintah mulai menunda kenaikan telepon, meninjau ulang yang BBM dan TDL, dan seterusnya.
Semua itu dimunculkan dalam kegaduhan, kehiruk-pikukan. Meriah! Dan, para pemimpin memperoleh kepuasan "masa kanak-kanaknya", sementara rakyat ternganga-nganga.
Masih seabreg "gaduh dan sensasi" politik di republik ini, yang semuanya bermuara pada "permainan"; dan ... ada regresi di sana. Sepintas, kembang demokrasi mekar harum di kasus-kasus R & D dan kenaikan harga-tarif. Seolah-olah hingar bingar demokrasi itu berbuah ranum karena pada ujungnya toh pemerintah "mendengarkan" DPR (baca: rakyat); pemerintah mau mengalah dan obyektif, dan ini ditunjukkan dengan berbagai perubahannya.
DPR-pun, yang semula melempem, tiba-tiba di tengah jalan tampil bak pahlawan bagi rakyat. Padahal, tidak ada esensi (kerakyatan), kecuali hanya sensasi demi permainan yang mereka nikmati seperti indahnya permainan di masa kanak-kanak politis.
Itulah refleksi frustrasi kepemimpinan nasional. Urusan republik sebesar ini dengan rakyat ratusan juta, dikelola dengan berbagai kebijakan yang serba trial and error begitu saja; sementara harga-harga keburu naik, R & D makin menikam rasa keadilan rakyat, ongkos sosial yang tinggi. Apa namanya semua itu, kalau bukan "indahnya permainan (politis) akibat regresi politis para pemimpin bangsa kita"?
Sampai 2004, mengingat regresi politis yang menghinggapi kepemimpinan nasional, hanya permainan demi permainanlah yang bisa kita tonton. Tampaknya, kita perlu menoleh pada generasi lebih muda, yang sejak sekarang masih bisa kita siapkan serta kelola tahap dan tugas perkembangan politisnya.
Ya sejak sekarang; agar mereka, dari dini bisa melaksanakan apa dikatakan Napoleon Hill: "When you work, work, when you play, play. Don’t get the two mixed up!"  ►Kompas Selasa, 04 Februari 2003